:. WELCOME TO SAMSAMI.NET .:

ویژه نامه کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه ، برگرفته از کنفرانس دکتر علینقی مشایخی
از طریق یادگیری سازمانی

افزایش ظرفیت مدیریت پروژه
مدیریت پروژه بحثی است که روز به روز اهمیت روز افزونی در کشور پیدا می کند. بخش های پیشتاز مثل نفت، پتروشیمی و گاز، قرار است پروژه های بزرگ زیادی را اجرا بکنند. میزان سرمایه گذاری پتروشیمی از سال 89-1384 تقریباً 5/2 برابر سال های 83-1379 خواهد بود که حجم بالای پروژه ها را نشان می دهد. موقعیت این پروژه ها مستلزم ارتقای ظرفیت مدیریت پروؤه در کشور است. همین اعداد و ارقام و نسبت ها در قسمت نفت حاکم است و در سایر بخش های عمده مثل آب و نیرو نیز صادق می باشد. بنابراین برای مواجهه با این جهش ها در پروژه های بزرگ لازم است بحث مدیریت پروژه چالش اصلی این حرفه و دست اندرکاران آن است.

اما ظرفیت مدیریت پروژه، همان طور که گفته شده، به دو حوزه مختلف بستگی دارد. اول، حوزه کلان یا محیط سازمان هایی است که درگیر مدیریت پروژه هستند و حوزه دیگر، حوزه داخلی سازمان هاست که درگیر اداره پروژه هستند.

عناصر تعیین کننده در محیط کلان، هزینه، کیفیت و زمان اجرای پروژه هاست. این عوامل در شرکت هایی که به این مقوله می پردازند، مشترک است. یک پروژه بزرگ معمولا حاصل تلاش شرکتها و نهادهای مختلف است. در آن مشتری و صاحب طرح درگیر است و اداره و کیفیت اداره صاحب طرح بر آن تاثیر می گذارد. کیفیت مدیریت تامین کننده ها که تجهیزات را می سازند، در طرح موثر است. اگر ساخت این تجهیزات با تاخیر و با کیفیتی پایین انجام شود و گران تمام شود بر پروژه اثر می گذارد. سازمان های مهندسی که طراحی می کنند نیز بر پروژه تاثیر دارند.

پیمانکاران و مقاطعه کاران ساخت نصب در اجرای پروژه موثرند. علاوه بر این سیستم اجرای پروژه که تمام این اجرا را به یکدیگر متصل می کند، مجموعه ای را تشکیل می دهد که بر اجرای پروژه و کیفیت اجرای آن تاثیر می گذارد.

ممکن است که تامین کنندگان، مشاوران، پیمانکاران و مدیران پروژه خوبی داشته باشیم اما با سیستم غلطی به هم وصل شده باشند. و همه از کارایی بیفتند. تمام این اجزا در یک زیر ساختار مشتمل بر قوانین، مقررات، سیستم های بانکی، سیستم های اطلاعاتی و نظام آموزشی کار می کنند. بنابراین باید محیط بیرونی کلان اصلاح شود تا ظرفیت مدیریت پروژه در کشور افزایش باید و در داخل هر یک از اجزای پروژه نیز مسایل مربوط باید ارتقا باید تا هر کسی نقش خود را خوب آنجام بدهد. در نتیجه تیم هایی از این نهادها خواهیم داشت که می توانند پروژه های بزرگ کشور را به خوبی مدیریت کنند.

می توان گفت که عملکرد پروژه ها به وضعیت نهادها و عواملی که ظرفیت آنها را تعیین می کند بستگی دارد. این نهادها شامل پیمانکاران، مشاوران مهندسی و... است. سیستم اجرای پروژه در کشور حاکم است، در حال تحول است و از مثلث مشاور، کارفرما و پیمانکار به شکل واگذاری مسئولیت های مهندسی، خرید از یک واحد و یا حتی EPC به یک واحد ، تغییر می کند. زیر ساخت های حقوقی، مالی، آموزشی و زیر ساخت اطلاعاتی که می تواند فضایی را بسازد که اینها به خوبی کار کنند، در حال تغییر است. عملکرد پروژه ها به مجموعه عوالم بیرونی و درونی هر شرکت بستگی دارد. برای اصلاح این عوامل بیرونی و داخلی باید به این نکته توجه که اصلاحات از طریق فرایند ی تدریجی امکان پذیر است. باید فرآیندهای اصلاحی را شروع کرد و به طور مستمر فرایندها را اصلاح کرد. برای محیط کلان، خوشبختانه شرکت ملی پتروشیمی فرایندی را به راه انداخته است که سیستم کلان مدیریت و اجرای پروژه های مربوط به پتروشیمی و به تیغ آن کشور را تحت تاثیر قرار می دهد. با راه اندازی مرور گری پروژه ها و ایراداتی که در اجرا پیدا می شود، پیشنهادهای مطرح می گدد و نهادهایی برای اصلاح آن نهادها و عوامل درگیر در پروژه ها ایجاد می شود که با کمک فرایند کلان می تواند فضای کلی را اصلاح کند. با مرور کردن عملکرد و عوامل تعیین کننده آن و تحلیل یافته ها، می توان تعیین کرد که چه کارها تحقیقاتی باید انجام بشود و چه آموزش ها مشاوره هایی باید داده شود.

بحث من بیشتر بر روی عوامل درونی متمرکز است. چون اگر فضای کلان هم اصلاح بشود. اما درون سازمان ها مشکل داشته باشند، این اصلاح نتیجه بخش نخواهد بود. باید درون سازمان ها مشکل داشته باشند، این اصلاح نتیجه بخش نخواهد بود. باید درون سازمانهای پیمانکاران، مشاوران و تامین کننده ها اصلاحات حدی صورت بگیرد. برای انجام اصلاحات درونی باید نگرشی در سازمان ها ایجاد شود که بخواند خودشان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کنند و به طور مستمر توانایی های خودشان را افزایش بدهند. در واقع می خواهیم توجه را به این نکته جذب کنم که ارتقای توان داخلی نهادهای درگیر مدیریت و اجرای پروژه مستلزم تبدیل آنها به سازمان های یادگیرنده است.

در سازمان های یاد گیرنده یک حلقه بازخورد یادگیری در سازمان حاکم است.

به این معنا که در سازمان مهارت ها و توانایی هایی ایجاد می شود که سازمان را در مسیر یادگیری و رشد قرار می دهد.

این مهارت با مهارت ها و توانایی های

تخصصی مثل برنامه ریزی استراتژیک با تکنیک های مدیریت پروژه متفاوت است. این مهارت ها و توانایی ها برای یادگیری لازم است. وقتی این مهارت ها در سازمان ایجاد می شود، افراد سازمان نسبت به زمینه هایی که باید پیش ببرند آگاه و حساس می شوند. سپس نگرش و باورهایشان تغییر می کند که همین امر به رشد توانایی های منجر می شود. پیتر سنگه که از پیشروان سازمان های یادگیرنده است. معتقد است که راه اندازی چنین حلقه هایی، برای قرار گرفتن سازمان در مسیر تکامل و ارتقای کیفیت داخلی آن، ضروری است.

شرکت ها باید سه گروه مهارت را در خودشان ایجاد کنند. دسته اول مهارت هایی است که متوجه اشتیاق فردی و جمعی برای پیش رفتن است.

اگر این اشتیاق در سازمانی وجود نداشته باشد، سازمان دچار سستی و رخوت می شود. در جنین سازمانی مقدمه پیش رفتن و تعالی به وجود نیامده است بنابراین این مهارت که چگونه افراد سازمان انرژی داشته باشند و یا آرمان های مشترکی که گروهی بزرگ در سازمان به آنها معتقد باشند، به آنها علاقه مند باشند و بخواهند سازمانشان را جلو ببرند، اولین و پایه ای ترین مهارتی است که باید در سازمان ها وجود داشته باشند.

دومین مهارت، نگرش سیستمی یا جامع نگری است. این نگرش برای تحلیل موقعیت، برای یافتن راهی که سازمان را پیش می برد، ضروری است.

بسیاری از افراد جامع نگری لازم را ندارندو در مسیری که طی می کنند دچار خطاهای فاحشی می شوند.

دسته سوم مهارت ها، مهارت تعامل و گفتگوست، یعنی این که بتواند مدل های ذهنی و ذهنیت خودشان شفاف بکنند؛ نسبت به ذهنیت خود آگاهی داشته باشد و آن را شفاف بیان کنند. مدیریت مدلهای ذهنی، مدیریت ذهنیت هایی که افراد سازمان دارند، مقوله و مهارت مهمی در ایجاد سازمان یادگیرنده است. تا وقتی ذهنیت اعضای سازمان تغییر نکند و مناسب پیشرفت نگردد، اتفاق خاصی در بیرون از سازمان نمی افتد. بنابراین یکی از مهارت هایی که سازمان ها باید ارتقا بدهند، مدیریت ذهنیت ها با مدل های ذهنی است. باید بتوانیم ایده های یکدیگر را خوب بشنویم، روی آنها تامل کنیم و با اشتراک گذاشتن ایده های خوب، ایده های جمعی بهتری تولید کنیم. این گفتگو مهارت عمیقی است که تمام افراد واحد آن نیستند و در بسیاری از مواقع به جدل کشیده می شوند. افراد سعی دارند که خودشان را ثابت کنند و به حرف دیگران گوش نمی کنند. سازمان ها برای رشد ظرفیت های مدیریت پروژه خود و سایر ظرفیت های سازمانی باید فضای گفتگو و تعامل را ایجاد نمایند تا به آنچه سایرین می گویند توجه نشان داده شود.

وقتی این مهارت ها در سازمان ایجاد شد، آگاهی و حساسیت در سازمان ایجاد می شود و اعضای سازمان نسبت به مدل ها و ذهنیت هایی که در سازمان وجود دارد، آگاهی پیدا می کنند. به این ترتیب افراد می توانند سیستمی فکر کنند و متوجه می شوند که رفتارهای درون بیرون سازمان زاییده یک ساختار است.

آنها در جهت کشف ساختاری که رفتار

را ایجاد می کند، گام بر می دارند. وقتی این آگاهی ها ایجاد شد و رفتارها بر اساس این آگاهی ها شکل گرفت، نگرش ها و باورهای جدیدی در افراد ایجاد می گردد. این نگرش ها از قبل وجود ندارند و مثل سایر باورها و نگرش ها غیر واقعی و شعاری نیستند. منظور ما از باورها، چیزهایی است که افراد عمیقا به آنها اعتقاد دارند، باورهایی که برای پیش رفتن لازم است. با وجود این باورها، افراد می توانند عدم اطمینان های خودشان را بیان کنند و از این که بگویند نمی دانیم و باید یاد بگیریم، احساس ناراحتی نمی کنند.

باید این حلقه یادگیری را از جایی راه انداخت. این حلقه ممکن است با تزریق مهارت ها یا آموزش و تمرین ایجاد شود، اما وقتی راه بیفتد با هر بار دور زدن قوی تر می شود. یکی از چالش های سازمان ها برای بهبود پروژه هایشان، راه اندازی و تعمین حلقه یادگیری است.

این ایده راهنمایی است که رفتارها و موضع گیری های افراد را هدایت می کند.

در سازمان توسعه داد که به پیش رفتن سازمان کمک می کند.

چند ایده راهنما به سازمان ها کمک می کند که سازمانی یادگیرنده بشوند. ایده اول این است که کل مهم تر است. این ایده اولویت را به مجموعه می دهد و در آن روابط اجزا اهمیت بیشتری نسبت به خود اجزا دارد. ایده دیگر ماهیت جمعی فرد است، یعنی این که فرد در جمع معنا دارد و در جمع توانایی هایش بروز می کند. اگر فردی فراموش کند که در جمع اثر گذار است، آن وقت وقتی ایده هایش و نظراتش انتقادی وارد شود، فکر می کند که به خودش انتقاد وارد می کنند و روی حرفش پافشاری می کند.

ایده راهنمای بعدی قدرت زاینده زبان است. این ایده نیز بدین معناست که وقتی درگیر یک مسئله می شویم، حضور ما ماهیت آن را تغییر می دهد. حضور مدیر در جلسات، ممکن است که صورت مسئله جلسه را درگرگون کند. وقتی فرد بداند که دخالت و تعاملش بر واقعیت های بیرون تاثیر می گذارد،

آمادگی پذیرش سو تفاهم نسبت به واقعیت بیرون را دارد.

ممکن است به نظر برسد که این بحث ارتباط مستقیمی با مدیریت پروژه ندارد اما بحثی عمیق و اساسی است. اگر سازمان ها بهترین متخصصان مدیریت پروژه را در اختیار داشته باشند اما آمادگی و اشتیاق یادگیری و پیشرفت را نداشته باشند، ظرفیت های کل سازمان برای اجرای پروژه ها رشد نخواهد کرد.

خلاصه بحث این است که دو محیط برای درست پیش رفتن پروژه ها وجود دارد. اول محیط کلان که عوامل پروژه وجود دارد. اول محیط کلان که عوامل پروژه در آن کار می کنند باید ساختار مناسبی داشته باشد که ارتباط بین اجزا را تسهیل نماید. محیط دوم درون سازمان ها و تبدیل آنها به سازمان یادگیرنده است که بتوانند توانایی های خود را توسعه بدهند.